公司里员工重要还是组织重要

公司里员工重要还是组织重要

最近在为一家企业提供咨询服务的时候，那位老总和我大谈人才的重要。当然，到任何时候都不可以否认人才的重要性，但是同样到任何时候也不可能否认组织的重要性；而且我认为在这家企业的发展阶段上，组织比人更加重要。

这家企业刚刚完成某种高科技新材料的中试，初步具备大规模生产的能力，在两个城市的高新区的厂房建设接近尾声；但是总部还基本维持着以研发人员为主的、浓厚的研发式的文化氛围和组织模式，除了研究部门就是负责行政、后勤的办公室，再者就是财务部，营销、人力资源部门则还基本没有，分别由一个光杆副总裁代管，但是显然角色、精力都还没有转换过来。

正是在这种情况下，老总迫切地需要人才，感叹无人可用。而我告诉他，在这种情况下，组织构建显然比人才更迫切。

他说，来了人才，不久可以组建组织了吗？

我说，作为老总，您首先要搞清楚企业干什么、以及怎么干（你可以把这看作战略的通俗讲法），然后再来搭班子（这里借用了柳传志的定战略、搭班子、带队伍的说法）；而且，如果根据战略确定了怎么干，那么组织结构的主体架构和基本内容已经有了，余下的工作就是细节的完善了；而所谓的搭班子，我的理解是，不是找来人才再说怎么搭，而是根据我的需要来选择适合搭班子的人才，也就是说搭班子要以老总为中心、要以战略为中心、要以组织为基本模式，而不是随便找几个人组合起来就叫做搭班子了。

所以，在这种情况下企业最迫切的问题是建立与战略相匹配的组织结构。

我们在感叹人才难得的时候，无形中存在一个基本的假设，企业里的高级人才是重要而无法替代的，通俗一点说，就是少了他企业就做不成了。那么，我不得不说，这说明这家企业组织设计的失败。我还有一个逐步形成、而且正在固化的观点，不妨拿出来供大家讨论，组织的价值之一就是降低员工个体的不可替代性。

现代企业组织是从分工开始，这一点在亚当斯密的《国富论》中有所论述，他举了制针作坊的例子。制针效率之所以能够提高，是因为将制针工序分解，每个人只操作相对简单的一个工序，这样效率就大大提高了。而同时，每个工序对人的要求就大大降低了，不必掌握复杂的技术，只掌握这一个工序就可以了。

比如现代的流水线，那些工人一般经过简单的技术培训就可以去生产复杂的高新技术产品了，一个人离开没有关系，很快就能填补。

背后是什么呢，工序、或这流水线的设计，而那些流水线工人恐怕并不了解这条每天让他们累死累活的的流水线。

企业也是是这样，只不过分解的不是工序，而是对战略的分解（当然背后还存在协调，就是组织还同时完成了将各个部分成果的连接而成为整体结果），这个战略的基本内容通俗一点说，就是让越来越多的消费者自愿地、持续地将钱从口袋里掏出来交到企业手中，这个事情难度太高了，所以要逐步分解，最基本的是研发、制造、营销和管理四个模块，然后内部还要进一步细分，每个模块内部还要分解为若干，比如制造，要有采购、生产、检验等等，直到最后分解到岗位。这种自上而下的分解、然后是自下而上的各个局部成果的'组装，就是一个组织的全部。

在战略通过组织分解为一个个岗位工作的时候，每个人就变得无足轻重、完全可以替代了——当然，这是理想境界，事实上是不可能完全实现的。但是，我们不可能见到那些成熟大企业，因为某一个关键人物离职、意外死亡而陷入混乱、瘫痪的，而这些空缺在较短的时间内就得到填补。最成熟的组织可以说是美国政府了，那么多次总统遇刺身亡，整个国家并没有陷入混乱，依然高效运转，因为有成熟的组织机制，比如它的文官体系。这说明这个组织成熟了，更接近完美，因为组织内的重要人物也完全可以替代的。

而且更重要的一点是，任何人才都要老去，都会离开，而组织却是生命之树常青。当然，组织也会逐渐老化，所谓的大企业病等等，但那是另外一个层面的问题，如果可能我们在另外的时间去讨论。

反过来，如果一个组织经常上演单骑救主的故事，那么除了刺激以外，真的是没有什么值得夸耀的。